进退两难的直营连锁

随着人口红利消失,以及互联网新模式的不断成熟,直营连锁式微,在扩张与盈利冲突加剧的情况下如何突围?

作者| 流意

出处 | AC汽车投稿请加微信:17301794939原创转载请注明来源爱吃麻辣烫的朋友们应该知道,这个品类里有两大热门品牌:杨国福和张亮,在全国分别拥有5500多家和4500多家加盟店。现在试想一下,这10000多家加盟店全部变成直营店,它们还能成功吗?再假想一下便利店行业的两座“大山”,全家和7-11的门店全部变成直营,他们还能玩得转吗?答案显而易见,不管是麻辣烫还是便利店,从单店的收入模型来看,刨除必要成本和运营费用,所剩的利润也就2-3个人的工资。这样的店只适合加盟后自己经营,直营模式很难切入。反观汽车后市场,在行业下行和竞争日趋白热化的境况下,夫妻老婆店赚的也就是人工钱,尤其是疫情的影响,有加盟想法的门店不在少数。当然,近期在天猫养车、途虎、瓜子养车等相继发布招商加盟后,我们也看到很多行业人士提出质疑,否定加盟模式的价值,认为是平台在收割韭菜。那么,直营模式下的维修连锁,在车后市场是否自带光环,独当一面呢?他们的护城河还在吗?规模与单店盈利之间的冲突如何协调?01 人口红利消失下的直营连锁为什么很多特别低劣的骗术,在中国都会有人上当呢?有人说因为中国人口基数大,骗子也是占了“人口红利”的光。结合中国的人口出生曲线图分析,中国的人口在1982年、1985年、1990年出现生育高峰,随后一路下滑,其中2000年-2015年这15年间新生儿人口仅在1500万-1600万。如果从存量角度分析,以每5年为一个年龄段,1980-1985年累计为1亿人口,1985-1990年累计为1.2亿,1990-1995年累计为1.1亿,1995-2000年不足8000万。要是以1995年为分界线,车后市场维修连锁的崛起,正是享受到了1995年以前这批人口大规模增长的红利,他们提供了两方面贡献:一是廉价的劳动力,在维修行业近千万的从业人员中,能够拥有“五险一金”的员工数量微乎其微,这笔高昂的合规成本被规避,连锁的利润率至少抬高10%。二是消费力强的顾客,80后目前仍然是维修行业的主力消费人群,在多数门店的客户群体中占到20%-30%。然而随着这批人口红利逐渐消失,人力成本快速上升的影响,直营连锁首当其冲,其次90后走上工作岗位,对维修企业的环境、待遇、晋升通道等有要求,导致招工难成为行业常态。另一方面,90后车主触网时间早,追求品质和服务,对直营连锁的服务环境、服务能力也提出更高要求。总结直营连锁的辉煌历史和当下困境,可谓成也人口红利,困也人口红利。02 互联网新模式的冲击互联网浪潮下,C端用户的消费行为和习惯已经出现改变,以用户需求为中心的消费升级时代已经来临。在车后市场,厂商、供应商等已经意识到,如果再用几年前类似于“美团饿了么”、“滴滴快的优步”等补贴、烧钱的方式开拓市场,必然面临新的困境,阻力也会越来越大。一边是C端用户消费需求的不断升级,而另一边却是b端的严重脱节,包括直营连锁在内的维修门店还是落后的经营理念、效率低下的服务方式和供应逻辑,导致行业还没有出现超大型汽服连锁,区域连锁也尚未进入成熟期,对小b端的改造迫在眉睫。在这样的行业背景下,S2b2c的商业模式应运而生。这个模式最核心的部分是S和小b要共同服务C。它的出现可以解决B2b模式存在的弊端和难题,撮合交易不是唯一目的,改造小b端,提升服务能力,从而最终改变行业传统又落后的生产及服务方式。可以说,S平台的出现是利用新技术进行的创新,通过运营及其他赋能工具,整合多方资源为小b提供支持,在车后市场,它存在的最大价值是融合,而不是和数十万的独立门店抢生意。S2b2c模式要做的是实现车后市场真正意义上的线上和线下的深度融合。一旦模式成熟,小b端是加盟还是直营方式经营将无关紧要,直营连锁靠重资产方式堆起的护城河优势也将不复存在。03 进退两难的困境有数据显示,中国的连锁品牌店仅有10%选择直营模式。这一数字,放在车后市场可能会更低。有行业人士认为,直营模式做跨区域连锁很难,做区域连锁也有挑战,规模达到50家就是一道很难跨越的坎,有些连锁甚至为此花费了十多年。就目前来看,这一论断与现实情况基本相符。即便有资本加持,或背靠主机厂,或在中高端车维修领域形成差异化竞争的直营连锁,目前在规模和盈利上都遇到了挑战,遭遇“天花板危机”。与加盟模式相比,直营模式属于重资产运营,意味着高资本支出及相对较低的净资产收益率。对于后市场的直营连锁来说,为了构建和维护相对完善的服务网络,在人员培养、IT系统、配件仓储和门店建设方面,需要有持续的高投入。此外,直营连锁解决的是把市场交易问题转化成内部管理问题,这需要组建一个强大的总部,即“中央大脑”。总部需要制定相对复杂的考核标准,付出较高的管理成本和决策成本。这与加盟连锁的总部有很大的不同,加盟模式下的总部只需要通过制度和系统约束,加盟商的考核及更替由市场决定,经营权最终落在能力强的加盟商手里。当然,直营模式有其独有的护城河,即靠服务一致性带来比较高的品牌溢价。而在车后市场,这一优势很难与加盟连锁,甚至部分老店形成较大的差异,后市场的标准化之路还很长。一旦护城河丢失,面对加盟连锁的攻势,直营连锁就会陷入两难境地:追求规模,边际成本会增加;追求单店盈利,市场份额会丢失。特别是在疫情之后,很多直营连锁都会面临一道难题:是扩张,是收缩还是维持现状?04 如何突围?扩张和盈利之困,直营连锁怎么突围?参照其他行业,或许可以得到一些启发。比如当下比较火爆的“店长合伙人”机制:总部和店长共同出资,支持店长创业,总部投资60%,门店投资40%;而利润分配分两个阶段:回本之前,按照60:40分红,回本之后,按照40:60分红。如拥有3000+门店的百果园,门店的股权由3人组成,片区管理者(17%)、店长(80%)、拓展负责人(3%)。如果合伙人店出现亏损,前3年的亏损由百果园承担;如果3年后继续亏损,百果园就执行门店股权退出机制。其次,鼓励合伙人门店培养店长人选。总部对新店长培训并进行审核,继而决定其能否投资。如海底捞推行奖罚分明的推荐制,店长必须对提名候选人负责,若提名的店长未能通过绩效评估并被免除推荐的职位,则其师傅及师爷将受到财务惩罚;若师傅举荐成功,可以选择两种分红方案:一是自己管理门店的2.8%;二是徒弟门店的3.1%,徒孙的1.5%,自己的0.4%,任选其一。最后,从降低成本的角度考虑,直营连锁可采用共享模式,比如大师傅共享,这是当下很多直营门店已经在推行的方案。再比如采用店中店合作模式,保留刚性项目和频次高的项目起到锁客留客作用,其他诸如变速箱维修等外包。总的来说,在人口红利消失以及互联网新模式的不断成熟,直营连锁式微是不争的事实。当“合伙人机制”被广泛采用时,也标志着直营连锁模式的稳定性出现松动,这种现象在一二线城市应该会越发常见。如何平衡服务能力、供应链能力和门店扩张带来的流量增长及转化,对于直营连锁来说是亟需解决的难题。